DOH Change การบริหารการเปลี่ยนแปลงกรมอนามัย
Blue Print for Change ศูนย์อนามัยที่ 5

Blue Print For Change ศูนย์อนามัยที่ 5

 
  1. วิสัยทัศน์
  2. พันธกิจ
  3. Big Opportunity
  4. เป้าประสงค์เพื่อการเปลี่ยนแปลงตามประเด็นยุทธศาสตร์ Lead , Lean , Learn
  5. แผนที่ทางเดินยุทธศาสตร์ของศูนย์อนามัยที่ 5
  6. Business Process
    1. Business Process ของศูนย์อนามัยที่ 5 ในการ Support & Lead ด้วย Academic Power โดยใช้ 5i  (information,innovation,intervention,instruction,inspection)
    2. Gap analysis ในการวิเคราะห์ No Do Gap & Do No Gap
    3. Business Process & SBU (Strategic Business Process) ของ Service Center (Service for Research & Model Development)
    4. ทีมจังหวัด ทีม cluster รูปธรรมของการบริหารแบบคร่อมสายงาน (Cross Functional Management)
  7. Blue print for change Road Map
  8. ทีมงานในการ Change
  9. HR Strategy
  10. Financial Plan
  11. การ Lean ระบบให้สอดคล้องกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง
  12. เอกสารอ้างอิง

วิสัยทัศน์

เป็นองค์กรหลักในการสนับสนุนวิชาการและอภิบาลระบบส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อม ของเขต

พันธกิจ

Code Mission CIPO
M300 สนับสนุนวิชาการให้กับทุก Actors ในระบบ(Provider,Purchaser,Regulator,อปท,Non Health Sector) เพื่อใช้ในการพัฒนาระบบหรือแก้ไข/ป้องกันปัญหาสุขภาพภายในเขต (Information & Advcacy Center) ยุทธ
M200 วิจัยพัฒนาเพื่อผลิตงานวิชาการ ที่สอดคล้องกับปัญหาสาธารณสุขและบริบทของเขตสุขภาพ (Research & Technology Center) สส/สวล
M500 อภิบาลระบบส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อม โดยเชื่อมโยงการอภิบาลระบบจากส่วนกลางมายังเขตสุขภาพ (System Governance) ยุทธ
M100 บริการสาธิต เพื่อพัฒนารูปแบบบริการที่สามารถใช้ได้จริงในบริบทของหน่วยบริการต่างๆ (รพ.สต/รพช/รพศ/รพท/ชุมชน/อปท) (Service Center) รพ.
M400 พัฒนาสมรรถนะบุคลากรในระบบส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อม(Training Center) KM

Big Opportunity

Code Big Opportunity CIPO
O100 การปฏิรูประบบสาธารณสุขมุ่งเน้นทางด้านการสร้างนำซ่อมสุขภาพ โดยมีเป้าหมายที่จะเพิ่มงบประมาณด้านส่งเสริมป้องกันจาก 0.3% เป็น 1% ของ GDP สส/สวล
O200 กสธ.มีนโยบายที่จะพัฒนาเขตสุขภาพให้มีความเข้มแข็ง โดยจะกระจายอำนาจด้านการให้บริการ (Service Provider) ให้เขตสุขภาพเพื่อให้สามารถให้บริการแบบเบ็ดเสร็จภายในเขตและส่งต่อภายในเขตแบบไร้รอยต่อ รพ.
O300 ระบบงบประมาณของประเทศจะมุ่งเน้นการจัดสรรงบประมาณสู่ Agenda base และ Area base มากขึ้น โดยลดงบประมาณในส่วนของ Functional Base ยุทธ
O400 กรมอนามัยเป็นองค์กรหลักของประเทศในการอภิบาลระบบส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อม ซึ่งการเชื่อมต่อการอภิบาลระบบจากระดับประเทศมาถึงระดับเขต ศูนย์เขตน่าจะเป็นตัวเชื่อมต่อที่ดี ระหว่างกรมอนามัย กับ เขตสุขภาพ (Regional Secreatriat Body ด้านการส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อม ยุทธ
O500 Training Center แก่บุคลากรในระบบส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อม ภายในเขตยังไม่มี หน่วยงานใดดำเนินการอย่างจริงจังเป็นรูปธรรม KM

เป้าประสงค์การเปลี่ยนแปลงตามประเด็นยุทธศาสตร์ Lead Lean Learn

Code เป้าประสงค์/สิ่งที่จะวัดความสำเร็จ CIPO
C11 การดำเนินงานของศูนย์มี Alignment & Integration เพื่อไปสู่วิสัยทัศน์/พันธกิจ หรือ Business Process ขององค์กร CCL
C12 ลดผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม หรือ Waste
C13 เกิดการบริหารแบบ Cross Functional Management หมุนเสริมการทำงานตาม Function(Hierarchy) ในการผลักดันงานตาม Agenda หรือ Area base
C14 ยกระดับบริการสาธิต( ที่พุ่งเป้าไปสู่ Excellence )ของ โรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพ / Health Plaza /ศุนย์ส่งเสริมพัฒนาการเด็กปฐมวัย ให้เป็นเลิศตามเกณฑ์ (3 ปีเทียบเท่า สป /5 ปีดีกว่า สป /10 ปี Excellence ระดับชาติ/ASEAN)
C21 พัฒนาบุคลากรตามเกณฑ์บุคคลเรียนรู้ เน้นในทีม จังหวัด / ทีม cluster / ทีมสนับสนุน (HR/Information/Finance)
C22 พัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรเรียนรู้ตามเกณฑ์ สู่เป้าหมาย องค์กรคุณภาพคู่คุณธรรม สร้างสรรค์นวัตกรรม
C23 Regional Training Center ที่จะพัฒนา Competency ของบุคลากรในระบบส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อมในเขต
C31 พัฒนาระบบข้อมูลข่าวสาร ระบบเฝ้าระวัง ระบบการสังเคราะห์ความรู้ เพื่อไปสู่ Information ,Surveillance and Advocacy Center ของเขต
C32 Smart Inspectors ที่ไม่เพียงแต่พร้อมทั่งบุคลิกภาพและการนำเสนอ แต่พร้อมทั้งข้อมูล และความรู้ และคลังความรู้ที่จะสนับสนุนการ M&E
C33 เกิด Secreatariat body เพื่อบริหารจัดการระบบส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อมของเขต
Link สิ่งดีๆที่จะเกิดขึ้นภายหลัง 1 เมษายน 2559 จากแผนบริหารการเปลี่ยนแปลง

แผนที่ทางเดินยุทธศาสตร์


Business Process ของศูนย์อนามัย

นิยาม    Click เพื่อ Download Business Process ของศูนย์อนามัย
  1. information = ระบบข้อมูลในการสร้างความรู้ (Create Knowlege) และเร่งหรือเสริมการเรียนรู้ (Enhance Knowledge) เช่นการเผยแพร่ความรู้ผ่าน web ,เรียนผ่าน web (e learning) หรือเก็บ Knowledge Asset ในรูป Web base เพื่อให้สามารถเข้าถึงได้ข้อมูล/ความรู้ ได้สะดวก รวดเร็ว
  2. innovation คือ นวัตกรรมที่สร้างขึ้นอาจะเป็น New Product หรือนำ Product ที่ใช้อยู่มา Re process เพื่อให้เกิดความเหมาะสมกับบริบทของพื้นที่
  3. intervention คือสิ่งที่พื้นที่เลือกที่จะนำมาใช้เพื่อให้สอดคล้องกับปัญหาและบริบทของพื้นที่ เพื่อให้เกิด Output/Outcome ที่ดีขึ้นกว่าเดิมอย่างมีนัยสำคัญ
  4. instruction คือกระบวนการที่ไปเพิ่มความสามารถให้กับบุคลล/ครอบครัว/ชุมชน/องค์กร เพื่อให้สามารถแก้ไข/ป้องกันปัญหาของบุคคล/ครอบครัว/ชุมชน (เน้นที่การเพิ่มความสามารถมากกว่าการให้ความรู้อย่างเดียว)
  5. inspection คือกระบวนการนิเทศ หรือการตรวจราชการร่วมกับทีมตรวจราชการเพื่อ M&E ประเมิน Gap สังเคราะห์ข้อเสนอแนะเชิงนโยบาย มาตรการ
  6. Gap Analysis คือ การวิเคราะห์ระดับของปัญหา (Health Problem) เมื่อเปรียบเทียบกับ ความพอเพียงของ Intervention ในการแก้ไข/ป้องกันปัญหา (ดูแผนภูมิด้านล่าง Gap Analysis)
  7. No Do Gap (ไม่ปิดส่วนที่ขาด)= ยังไม่มี Intervention ที่เพียงพอต่อการแก้ปัญหาสาธารณสุขที่สำคัญ หรือที่อยู่ที่ Performance Agreement (PA) หรือไม่มี Intervention ที่เพียงพอต่อการปิด High , Moderate Gap
  8. Do no Gap (ปิดส่วนที่ไม่ขาด) = ทุ่มเททรัพยากรมากเกินสมควรเพื่อที่จะปิด Gap ที่ส่วนขาดไม่มาก (ควร Lean Do No Gap)
  9. ปิด / Lean Gap = จัดการปิดในส่วนของ No Do Gap หรือ Lean ในส่วนของ Do No Gap

Gap Analysis เพื่อวิเคราะห์ No Do Gap & Do No Gap

  1. ในภาวะที่ทรัพยากรมีจำกัด การที่จะดำเนินการก่อนหลัง (Priority Setting) จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ Gap Analysis โดยทำการวิเคราะห์ระหว่างระดับของปัญหา และการมี invention ที่จะแกไข/ป้องกัน ปัญหาที่สามารถใช้งานได้มากน้อยเพียงไร
  2. หลายครั้งที่เราจะพบว่า เราใช้ทรัพยากรเพื่อแก้ปัญหาที่ไม่มี Gap หรือที่เรียกว่า Do No Gap ในขณะที่เรื่องที่มี Gap กลับไม่มี intervention ที่ใช้งานได้ หรือที่เรียกว่า No Do Gap
  3. Gap Analysis จึงเป็นวิธีการที่ต้องทำเพื่อ ปิด/ Lean Gap โดย ปิดในส่วนของ No Do Gap และ Lean ในส่วนของ Do No Gap เพื่อใช้ทรัพยากรที่มีอยู่จำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด
  4. สาเหตุที่ทำให้เกิด No Do Gap เกิดจาก
    1. ไม่ได้ทำ Gap Analysis
    2. intervention นั้นมีความยาก หรือ เป็นปัญหาที่ชุมชนไม่เห็นความสำคัญ เนื่องจาก Community Priority Setting = ขนาดของปัญหา x ความรุนแรง x ความยากง่ายในการแก้ปัญหา x ความร่วมมือหรือความสนใจของชุมชน เมื่อปัญหาแก้ยาก หรือชุมชนให้ความสนใจต่ำ ส่งผลให้การจัด Priority อยู่ในลำดับหลังๆ ทำให้ปัญหาไม่ได้ถูกเลือก
  5. สาเหตุที่ทำให้เกิด Do No Gap
    1. ไม่ได้ทำ Gap Analysis.
    2. ไม่ได้ทำ Priority Setting.
    3. Supply induced Demand ซึ่งคือปรากฏการณ์ที่ฝั่งอุปทานมีความพร้อมที่จะดำเนินการ  แม้ไม่มี Demand ก็เหนี่ยวนำให้เกิด Demand ขึ้น ซึ่งปรากฎการณ์ของ Supply induced Demand คือการสูญเสียจากอุปสงค์เทียมที่สร้างขึ้น หรือเป็น Waste ในระบบที่ต้องทำการ Lean

Business Process & SBU ของ Service Center ของศูนย์อนามัย

นิยาม Click เพื่อ Download Business Process โรงพยาบาลของศูนย์อนามัย
  1. SBU = In business, a strategic business unit (SBU) is a profit center which focuses on product offering and market segment. SBUs typically have a discrete marketing plan, analysis of competition, and marketing campaign, even though they may be part of a larger business entity.
  2. Service SBU คือ SBU ที่มุ่งเน้นทางด้านการบริการ แต่เป็นการบริการที่ Align กับวิสัยทัศน์ของศูนย์อนามัย โดยเป้าหมายของการบริการเพื่อที่จะส่งมอบผลิตภัณฑ์/บริการให้กับ Academic SBU เพื่อผลิตงานวิชาการ (Information , Knowledge ,Innovation) ซึ่งเป็นพันธกิจของกรมอนามัย และใช้ทรัพยากรที่เหลือในการรองรับ Service plan ของเขต โดย SBU บริการนั้นมี Input ,Process , Output ,Outcome ที่แตกต่างจาก Academic SBU แยก Profit Cneter (Revenue & Cost ) กันอย่างชัดเจน แต่ share ทรัพยากรและวิสัยทัศน์ร่วมกัน
  3. RW = Relative Weight คือค่าคะแนนของความมากน้อยของการใช้ทรัพยากรในการให้การรักษาผู้ป่วยแต่ละราย จำแนกตามการวินิจฉัยโรคตามรหัสมาตรฐานเช่น ICD10
  4. Sum adjust RW = ผลรวมของค่าของ RW ที่ได้ปรับค่าแล้ว ของผู้ป่วยทุกรายในแผนกผู้ป่วยใน
  5. CMI = Case Mix Index = Sum adjust RW / Total Number of In patient สามารถบอกระดับซับซ้อนของบริการได้ โดย รพช.จะมีค่า CMI ประมาณ 0.6 รพท 1.2 และ รพศ 1.5
  6. Financial Risk Score คือการแบ่งความเสี่ยงทางการเงินออกเป็น 8 ระดับ คือ 0 ไม่มีความเสี่ยง และ 7 เสี่ยงมากที่สุด ได้พิจารณาค่าคะแนนดังนี้ (ถ้ามีข้อละ 1 คะแนน ยกเว้น NWC/Average NI <3 เดิอน เท่ากับ 2 คะแนน)
    - คะแนนในส่วนของสภาพคล่อง โดยพิจารณาจาก Current ratio<1.5 , Quick ratio<1 , Cash ratio<0.8
    - คะแนนในส่วนความมั่นคงทางการเงิน โดยพิจารณาจาก Net Working Capital(NWC) <0 ,Net income (NI)<0
    - ระยะเวลาที่จะมีปัญหาการเงินขั้นรุนแรง NWC / Average NI < 3 เดือน (2 คะแนน) หรือ 6 เดือน (1 คะแนน)
  7. FTE (Full time Equivalence) คือการทำงานที่มีค่าเท่ากับ 7 ชม./วัน x 240 วัน/ปี = 1,680 ชั่วโมงต่อปี

ทีมจังหวัด ทีม Cluster รูปธรรมของการบริหารแบบคร่อมสายงาน

  1. โครงสร้างองค์กรของศูนย์ เป็นการแบ่งแบบ Function ตากกลุ่มงาน ต่างๆ ได้แก่ รพ. ,กลุ่มพัฒนาการส่งเสริมสุขภาพ (สส) กลุ่มพัฒนาอนามัยสิ่งแวดล้อม (สวล) กลุ่มยุทธศาสตร์และการวิจัย (ยุทธ) กลุ่มจัดการความรู้ (KM) และกลุ่มอำนวยการ (บริหาร)  ซึ่งงานต่างๆจากส่วนกลาง ส่งมายังศูนย์เขตฯ มาเป็น Agenda base ที่แบ่งเป็น 6 cluster เพื่อลงไปสู่พื้นที่ ตำบล/อำเภอ/จังหวด (Area base)
  2. ทีมจังหวัด คือทีมคร่อมสายงานที่มีสมาชิกจากกลุ่มงานต่างๆ มารวมกันเป็นทีม เพื่อให้เป็นทีมที่ทราบข้อมูลของจังหวัดที่ได้รับมอบหมายดีที่สุด (Information)  เป็นทีมที่จะเป็นสื่อกลางที่จะสะท้อนปัญหาของพื้นที่มาให้ทีม cluster ผลิต Innovation เพื่อให้ทีมจังหวัดกับพื้นที่นำมาประยุกต์ให้เหมาะสมกับพื้นที่เพื่อให้เป็น Intervention ในการแก้ไข/ป้องกันปัญหาของพื้นที่ (Action Research)  ร่วมกับพื้นที่ในการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรในระบบส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อม (Instruction)  รวมถึงการประเมิน Intervention ที่ใช่ในใช้ในพื้นที่ว่ามีประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลในการใช้จริงหรือไม่   การทำงานร่วมกับทางจังหวัดตามแนวทางพระราชทาน เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา โดยวิเคราะห์ สังเคราะห์ข้อมูล (เข้าใจ) และรู้ลึกในกระบวนการทำงาน ข้อจำกัด และบริบทของพื้นที่ (เข้าถึง)    กำหนด ยุทธศาสตร์ มาตรการ เพื่อยกระดับสุขภาพของประชาชนในจังหวัดนั้นๆ  (พัฒนา)
  3. ทีม Cluster คือทีมคร่อมสายงานที่มีสมาชิกจากกลุ่มงานต่างๆมารวมกัน เพื่อที่จะ
    1. เลือก Agenda ใน แต่ละ Cluster ว่าจะ Lead ประเด็นใดโดยใช้ Academic Power  (5I)
    2. บูรณการทุกกลุ่มงานในศุนย์ รวมถึง Key Person นอกศูนย์ เพื่อที่จะ Lead  ให้ Agenda ดังกล่าว ถึงพร้อมทั้ง 5 I
      1. พัฒนาระบบข้อมูล (Information) เพื่อการเฝ้าระวัง และการกำกับติดตามประเมินผล (M&E) รวมถึงการสังเคราะห์ข้อมูลเพื่อการทำข้อเสนอแนะ (Advocacy)
      2. พัฒนา Innovation ทั้งจากการพัฒนาเองโดย Service Center ของศูนย์ (in vitro) ร่วมกับการนำไปทดลองใช้จริงในพื้นที่ (In vivo) จากทีมจังหวัด หรือการถอดบทเรียนจาก Best practice ต่างๆทั้งจากในจังหวัดและนอกจังหวัด
      3. เลือก Innovation ที่เหมาะสม มาปรับใช้ให้สอดคล้องกับบริบทของพื้นที่และปัญหาของพื้นที่ เพื่อนำมากำหนดเป็น Intervention เพื่อแก้ไข/ป้องกัน ปัญหาสาธารณสุขในพื้นที่
      4. การพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรที่เกี่ยวกับกับประเด็นของ Agenda นั้น (Intervention)
      5. การประสานข้อมูลเกี่ยวกับ Agenda ที่ทีมเป็นเจ้าภาพหลัก เพื่อให้สามารถติดตามกำกับ ประเมินผล รวมถึงการให้ข้อเสนอแนะเชิงนโยบาย หรือเชิงมาตรการให้กับทีมจังหวัดที่ดูแลพื้นที่
  4. ปัญหาในเชิงบริหารจัดการเกี่ยวกับทีมจังหวัด/ทีม cluster
    1. จะสร้างความเข้าใจ หรือฝันร่วมกัน (Dream ) ให้กับเจ้าหน้าที่ศูนย์อย่างไร เกี่ยวกับทีมจังหวัดและทีม cluster
    2. จะพัฒนาทีมจังหวัดและทีม Cluster อย่างไร เพื่อให้สามารถดำเนินการตามบทบาทหน้าที่ที่ได้ Design ไว้
    3. จะ Drive & Motivate  ทีมจังหวัดและทีม cluster อย่างไร เพื่อให้สามารถทำงานได้จริงตามภารกิจที่ได้ Design ไว้
    4. ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน (PMS) ควรเป็นอย่างไร เพื่อที่รักษาความมุ่งมั่นในการทำงานของ ทีมจังหวัดและทีม cluster มีความต่อเนื่องและยั่งยืน
Download บทความ ทีมจังหวัด ทีม Cluster รูปธรรมของการบริหารแบบคร่อมสายงาน

การ Lean ระบบ เพื่อปรับ Aligment ให้สอดคล้องการบริหารการเปลี่ยนแปลง

  1. การปรับระบบงบประมาณ เพื่อที่มาเน้นด้าน Agenda & Area Base มากขึ้น โดยการทำงบประมาณนั้นจะให้ทีม Cluster เป็นผู้จัดทำงบประมาณแบบบูรณาการ และเป็นการจัดงบประมาณแบบ Zero Base Budgeting system  คือจัดสรรงบประมาณตามเหตุผลความจำเป็น โดยไม่อิงฐานงบประมาณเดิมที่เคยได้รับ โดยเปลี่ยนจากเดิมที่ให้กลุ่มงานต่างๆจัดทำงบประมาณ และเป็นงบประมาณที่เพิ่มหรือลดตามสัดส่วนของฐานงบประมาณที่ได้จากปีก่อนหน้า (Incremental Base)
  2. การ Lock ด้วย Program และ Project โดยไม่ให้ทำ Program หรือ Project ที่ไม่สอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์
  3. การปรับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Management System หรือ PMS) โดยมีการการประเมินผลการดำเนินงานทั้งจากทีม function และทีม Cross Function (ทีม cluster กับทีมจังหวัด)

เอกสารอ้างอิง

  1. Kotter 8 Steps Process to Accelerate Change in 2015
  2. Kotter 8 Steps Process to Accelerate Change in 2015 แปล
  3. ทีมจังหวัด ทีม Cluster รูปธรรมของการบริหารแบบคร่อมสายงาน
  4. HR Strategy
น.พ.ชลทิศ อุไรฤกษ์กุล Web Site เพื่อการแบ่งปันข้อมูลข่าวสารและการเรียนรู้
Dr.Chonlatit Urairoekkun M.D.,M.P.H.,M.B.A. - Director of Health Promtion Center Region 5 - Ratchaburi