การบริหารการเปลี่ยนแปลงสู่ Regional Lead & Supporter ที่หัวหิน |
กลับหน้าเดิม |
- การมอบนโยบายการเป็น Regional Lead โดยอธิบดีกรมอนามัย
- ประชุมกลุ่มแยกตาม function
- ส่งเสริมสุขภาพ
- อนามัยสิ่งแวดล้อม
- ยุทธศาสตร์ , One Page Summary
- รพ.ส่งเสริมสุขภาพ ศูนย์อนามัย 1,3,5,7,12,13
- รพ.ส่งเสริมสุขภาพ ศูนย์อนามัย 2,4,6,8,9,10,11
- ผอ.ศูนย์
- ภาพกิจกรรม
|
|
|
 |
- การจะเป็น Regional Lead นั้นต้องตอบตัวเอง ว่า
- จะ Lead ใคร
จะนำผ่านใคร มีเครือข่ายที่จะส่งมอบเป็นอย่างไร users หรือ Agent หรือ Dealer คือใคร และ End User คือใคร
- Lead เพื่ออะไร ตอบไม่ยาก คือ เพื่อสุขภาพของประชาชน
- ปัจจัยที่ทำให้เขาตามเรา คือ การรอบรู้ทางวิชาการ (Acedemic Power)
- ทำไมต้องเปลี่ยนแปลง
- การเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ทั้งทางด้านเทคโนโลยีและด้านวิชาการ จึงจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงด้านวิชาการและเทคโนโลยี
- ทำให้สามารถที่จะดำรงไว้ซึ่งภารกิจ อย่างมีคุณค่า และมีศักดิ์ศรี
- รัฐบาลมียุทธศาสตร์ชาติ ด้าน มั่งคง มั่งคั่ง ยั่งยืน ซึ่งจำเป็นต้องมีการปฏิรูปหลายอย่าง การบริหารราชการแผ่นดินนั้น เป็นการแบ่งอำนาจ (Deconcentration) กรม/กอง/สำนัก/ศูนย์ สามารถทำงานภายใต้อำนาจที่หัวหน้าส่วนราชการแบ่งอำนาจให้ การดำเนินการจึงเป็นการทำ Functional base เป็นงานประจำของกอง/สำนัก/ศูนย์ โดยทำตาม Function แบบ Routine ตาม Funtion ของตัวเอง โดยอาจจะไม่สนองตอบปัญหาของประชาชน ซึ่งการปฏิรูปนั้นรัฐบาลจะมาเน้นการบริหารจัดการแบบ
Agenda base เพื่อบูรณาการภาคส่วนต่างๆเพื่อแก้ประเด็นปัญหาใดปัญหาหนึ่ง หรือปัญหาที่เป็นปัญหาเฉพาะของพื้นที่ (Area base) ซึ่งแนวโน้มของการบริหารจัดการนั้น จะมาเน้นที่ Agenda base และ Area base มากขึ้น เพราะตอบสนองต่อประชาชนมากกว่า โดยแนวทางในการดำเนินการจะวิธีทางงบประมาณ โดยจัดสรรงบประมาณในส่วนของ Functional base ลดลง และเพิ่มสัดส่วนของ Agenda & Area base มากขึ้น
- ยุทธศาสตร์ชาติ (รายละเอียด)
- มั่นคง โดยลดความขัดแย้งภายในประเทศ และเพิ่มความมั่นคงภายในโดยกำหนดจุดยืนที่สมดุลระหว่างมหาอำนาจ 2 ขั้ว (ขั้วจีน+รัสเซีย กับขั้ว อเมริกา+ยุโรป)
- มั่งคั่ง ก้าวข้าม Middle income country
- ยั่งยืน ประกอบด้วย
- ทรัพยากรธรรมชาติที่ใช้อย่างประหยัดและยั่งยืน
- ทรัพยากรมนุษย์ จะทำอย่างไรที่จะพัฒนาคุณภาพในทุกกลุ่มวัย ซึ่งเป็นหน้าที่โดยตรงของกระทรวงสาธารณสุข
- DOH change to National Lead
(ภาพ DOH Change to National Lead)
- Lean ทั้ง Macro Lean & Micro Lean จะ Lean ไห้ได้ ต้อง
- Learn ซึ่ง มี 3 steps
- Learning Organization
- Learning Organization
- Excellence ยกตัวอย่าง กรมสุขภาพจิต ซึ่งแบ่งการพัฒนาเป็น 3 steps ได้แก่
- General Mental Health & Psychiatry ต้องทำให้ได้ไม่ด้อยกว่า รพ.ของ สป.
- Super specialize service เหนือกว่า สป.ในบางเรื่อง
- Excellence Institute ในระดับชาติ และ Benchmark กับนานาชาติได้
- Lead
- กลยุทธ์ ประกอบด้วย
- การพัฒนา 3 เสาหลัก (Pillar) ได้แก่
- Service โดย Service ในที่นี้ ไม่ใช่บริการเพื่อบริการเหมือนบริการของ สป. แต่เป็น Service for Model development เพื่อแก้ปัญหาสาธารณสุขของเขตสุุขภาพ โดยบริการในที่นี้คือบริการทางด้านส่งเสริมสุขภาพและบริการทางอนามัยสิ่งแวดล้อม
- Information ชี้เป้า เฝ้าดู รู้การเปลี่ยนแปลง ซึ่งข้อมูลคือหัวใจสำคัญในการเป็น Regional Lead
- Technology ทั้งทางด้านการส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อม
- ปรับกระบวนการ ( Re Process) แบ่งเป็น
- Macro Lean คือการวิเคราะห์ว่าอะไรคือ Core Business และ Core Process และให้ทำเฉพาะ core process ที่ตรงกับ Core business โดยในส่วนของกรมอนามัยได้กำหนด Production Line หรือ Value chain ดังภาพ
- Micro Lean คือลดกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าเพิ่ม หรือกระบวนการที่ไม่จำเป็น (waste)
- Product ประกอบด้วย 2 สาย
- สายบน ได้แก่ Product ที่เกี่ยวกับ Policy , Strategy, Law ,standard ,Benefit Package.
- สายล่าง Tools ,Technology,Model ,Research ,Knowledge ต้องประเมินว่า Product ที่ผลิตขึ้นสามารถส่งไปถึง users หรือ End users หรือไม่ มีคุณภาพหรือไม่
- Organization. หรือการพัฒนาองค์กร
- การพัฒนาให้เป็น Learning Organization เพื่อไปสู่ Excellence
- การพัฒนา Images หรือ Brand renovate ให้เป็นกรมวิชาการ ที่ได้รับการยอมรับที่เชื่อถือได้ ทั้งระดับชาติและระดับสากลเหมือนอดีต
- การจัดทำ Blue Print for Change สำหรับหน่วยงานต่างของกรมอนามัย
- กรมฯเสมือนดาวฤกษ์ และจะมีดาวเคราะห์หมุนรอบดาวฤกษ์นั่นคือ กอง/สำนักต่างๆ
- Change ทำ 2C (Communication,Capacity Building) ,2E (Empower,Engagement) , M&E คือการติดตามกำกับให้เป็นไปตามแผน และ
ทำไปสักพัก ต้องทำการประเมินผลว่าเจอปัญหาอุปสรรคอะไร และจะ remove barrier อย่างไรภายใต้หลักการจะพาทุกคนไปร่วมกัน โดยไม่ทิ้งใครอยู่เบื้องหลัง
- การสื่อสาร 4 ภาค เพื่อหาประเด็น Lead. มีเกณฑ์ในการเลือกประเด็นดังนี้
- ทราบกลไกที่พื่นที่ใช้ในการแก้ปัญหา โดย สป.ใช้กรอบ 6 Building blocks ในการกำหนดการบริการ โดย
- Ultimate Goal มี 4 เรื่อง คือ
- Improve Health ,
- Responsiveness (การตอบสนองความต้องการ)
- Social and Financial Protection (การไม่ล้มละลายทางการเงินหรือสังคมเนื่องจากการหมดเงินเพื่อการรักษา)
- Effiency (ประสิทธิภาพของระบบ)
- Intermediate goal เป้าหมายคือ Access,Coverage,Safety ,Quality
- การมอบ Focal Point ในการบูรณาการใน Blocks ต่างๆได้แก่
- ด้าน Service มอบผู้รับผิดชอบเป็น CSO (Chief Service officer) ของเขต
- ด้านข้อมูลข่าวสาร มอบผู้รับผิดชอบเป็น CIO (Chief information Office)
- ด้านทรัพยากรบุคคลด้านสุขภาพ มอบผู้รับผิดชอบเป็น CHRO (Chief human resource officer)
- ด้านการเงิน มอบบุคลากรรับผิดชอบเป็น CFO (Chief Financial officer)
- ด้าน ยา และเทคโนโลยี มอบ CSO รับผิดชอบ
- ในภาพรวมของเขต มอบ ผู้อำนวยการเขต คือ COO (Chief Operating officer) ,
- การบริหารจัดการทั้งเขต มอบผู้ตรวจราชการทำหน้าที่เป็น CEO ไปพรางก่อน
- แผนของการดำเนินการของกระทรวงจะแบ่งเป็น 5 คณะทำงานได้แก่
- ด้านกลุ่มวัย
- ด้าน Service plan ได้แก่
- Primary Care โดย Primary care ต้องเชื่อมโยงกับ community โดยใช้แนวทางของตำบลจัดการสุขภาพของกรมสนับสนุน ใช้ กลยุทธ์ UCCARE ได้แก่
- Unity คือเอกภาพในการดูแลประชาชนเชิงองค์รวม
- Customer focus
- Community Participation
- Appreciation.
- Resource sharing
- Essential care ในส่วนนี้จะมีการกำหนดว่า Issue ใดที่จะตำบลหรืออำเภอเลือกเป็นปัญหาที่จะแก้ปัญหาเชิงบูรณาการ
- Secondary , tertiary care ซึ่งประกอบด้วย Track ต่างๆ โดย Secondary ,Tertiary care ต้องเชื่อมโยงกับ Primary care และ กลุ่มวัย
- ด้านการบริหารจัดการ
- ด้านการคุ้มครองผู้บริโภค
- การนิเทศบูรณาการ
- DHS ในส่วนของ DHS โดยใช้ UCARE มี ODOP โดยสามารถดูประเด็น Lead น่าจะไปดูที่ ODOP ถ้าจะทำให้อำเภอเข้มแข็ง ตำบลต้องเข้มแข็ง ตำบลเข้มแข็งประกอบด้วย
- ตำบลจัดการสุขภาพ สบส
- ตำบล LTC กรมอนามัยเป็นคนเขียน แต่เป็นการชิงนำคนเดียว อยากให้นำรวมหมู่
- ตำบลบูรณาการ 5 กลุ่มวัย ซึ่งชิงการนำ โดยกระทรวงมอบ กรมอนามัย โดยให้ LTC เป็น Entry Point แล้วให้กลุ่มวัยอื่นๆ บูรณาการเข้าไป พร้อม สวล. โดยทำ 1000 ตำบล กรมอนามัยเลือก 100 ตำบล (ให้ครบทุกจังหวัด จังหวัดละ 1 อำเภอ และอย่างน้อย 1 ตำบล) โดยให้ศูนย์ทำ propose โครงการเพื่อให้ผู้ตรวจรับ เพื่อที่จะผลักดันภายในเขต การทำให้สอดคล้องกับนโยบายและทำให้นโยบายเข้มแข็งเป็นเรื่องที่จำเป็นและมีโอกาสสำเร็จ โดยใน 5 กลุ่มวัย
- ผู้สูงอายุ จากข้อมูลผู้สูงอายุต้องการพึ่งพิง 20% ไม่ต้องการพึ่งพิง ประมาณ 20% บทบาทของกรมอนามัย คือ การ Screening เป็นเรื่องของกรมอนามัย เมื่อ Screening แล้วพบ ติดบ้าน ติดเตียง เป็นหน้าที่ที่ทำร่วมกันว่าจะ ส่งเสริม ป้องกัน รักษา ฟื้นฟูอย่างไร กลุ่มติดสังคม 80% กรมอนามัยรับผิดชอบว่าจะทำอย่างไรให้ติดสังคมตลอดไป ไม่มาเป็นกลุ่มติดบ้าน ติดเตียง
- วัยทำงาน การ screening ภาวะเสี่ยงเป็นของกรมอนามัย กลุ่มเสี่ยง กลุ่มดี เป็นหน้าที่ของกรมอนามัยว่าจะส่งเสริมสุขภาพ 3 อ.2 ส.1 ฟ อย่างไร และจะเตรียมตัวอย่างไรเพื่อก้าวไปสู่วัยผู้สูงอายุที่สุขภาพดี
- วัยรุ่น จะเตรียมวัยรุ่นให้มีคุณภาพอย่างไร เพื่อให้ก้าวไปสู่ผู้ใหญ่ที่มีคุณภาพ พฤติกรรมที่พึงประสงค์คืออะไร
- วัยเรียน ป 1 ตอนเข้า ดูเรื่อง ฟัน Vaccine และ ป.6 ตอนจะส่งออกไปยังมัธยม อ้วน เตี้ย เรื่อง IQ,EQ
- แม่และเด็ก issue ทำได้ดีแล้ว จะทำอย่างไรที่จะเชื่อมโยงกับตำบลสุขภาพดีได้
- ถ้าวางแผนที่จะบูรณาการแล้วให้ไปคิดว่า ถ้าจะ work ในระดับตำบลแล้ว ให้พิจารณาให้ครบ 6 BB ได้แก่
- Man จะใช้เท่าไร และต้องพัฒนา Competency อะไร
- Money จะใช้เท่าไร
- Technology ต้องใช้อะไร
- Information ทำระดับกรม และสามารถ Feed back ไปสู่พื้นที่ได้ จะทำอย่างไ
- ถ้าพิจารณากลไกในการจัดการของพื้นที่ จะทำให้เราทราบว่าเราควรจะ Lead ประเด็นได้ ไม่อยากให้ไปสร้างระบบใหม่ แต่อยากให้เป็น Propose หรือ advocate สิ่งที่พื้นที่ดำเนินการอยู่ จะปรับอะไร และปรับอย่างไร โดยกรมอนามัยควรเข้าไปดู KPI ของกรมมีส่วนใดที่จะไปเชื่อมกับ Service plan ได้
|
สรุป การบริหารการเปลี่ยนแปลงของกรมอนามัยเพื่อไปสู่ National Lead  |
 |
|
Value Chain ของกระบวนการทำงานหลักของกรมอนามัย  |
 |
|
การทำ Blue Print for Change สำหรับหน่วยงาน |
|
|
ยุทธศาสตร์ชาติ มั่นคง มั่งคั่ง ยั่งยืน |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
- เป็นองค์กรผู้นำด้านวิชาการและอถิบาลระบบส่งเสริมสุขภาพของเขต
- วิเคราะห์ทุน
- ทุนบุคลากร ความรู้ ความเชี่ยวชาญด้านการส่งเสริมสุขภาพ การสั่งสมประสบการณ์ในพื้นที่ โดยมี Question ว่า Old Knowledge ดี แต่ New Knowledge
- technology , Tool appropiate และสามารถใช้ในระดับชุมชน
- เครือข่าย มี และได้รับการยอมรับ
- ส่วนขาด gap
- ด้านบุคลากร
- แผนการพัฒนาบุคลากรเฉพาะด้าน เพื่อทันโลก/โรค ที่เปลี่ยนแปลง
- การผลิตองค์ความรู้ได้อย่างมีวิสัย โดยเฉพาะการวิจัย โดยเฉพาะเรื่องผู้สูงอายุและกลุ่มวัย
- การกระจายของคนทำงาน โดยเฉพาะ Baby boom ,กับ Digital Generation.
- การทำงานในบริบทของกรมเดิมที่สั่งการลงมา ช่องว่างระหว่างศูนย์ฯกับเขตสุขภาพ
- การเชือมโยงและการบูรณาการ และการสั่งการจากกรมมายังทำศูนย์ ทำให้การ Concern ในด้าน Area base น้อยลง
- Product ของเราเกิดการล้าสมัย หรือไม่ได้รับการยอมรับหรือใช้ในพื้นที่
- เครือข่าย
- ได้ทำการยกตัวอย่างเพื่อเป็นแบบฝึกหัด 1 เรื่อง คือ ระบบการเฝ้าระวังสุขภาพตามกลุ่มวัย
- Lean
- พัฒนาสมรรถนะบุคลากรในด้านการเฝ้าระวัง ควรมีกลุ่มและผู้รับผิดชอบในเรื่องการเฝ้าระวัง Health & Health determinant ในทุกระบบ
- พัฒนาระบบให้เชือมโยงระหว่างเขต และเก็บรวมเป็นระดับประเทศ
- ระบบ IT ที่ทันสมัย real time ,on line
- ส่งมอบข้อมูลไปสู่เขต
- Lean ใช้ Information เป็น reflect ให้เกิดการเรียนรู้
- ผลลัพธ์ นำ Information ไปใช้ เพื่อการวางแผน กำหนดนโยบาย รวมถึงการ CQI
- กิจกรรมระบบ
- ตั้งคณะทำงาน
- กำหนด flow ของการทำงาน
- แผนพัฒนา Hardware , Software , People
- การดำเนินการตามแผน
- การกำกับติดตามและประเมินผล
|
|
|
- คิด Regional Lead โดยเชื่อมโยงกับของกรม
- พันธกิจระดับเขต สังเคราะห์ใช้ความรู้และดูภาพรวมเพื่อเสนอแนะเชิงนโยบายและออกแบบระบบส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อม โดยประสานงานสร้างความร่วมมือในระดับเขต โดยจะเป็น Regional Secreatariat body โดยการจะไปถึงต้อง
- IM
- analysis & research
- Policy Suggestion.
- Lead ท้ายที่สุดคือ เขตสุขภาพนำข้อเสนอแนะเชิงนโยบายไปดำเนินการขับเคลื่อน
- Lean
- มีระบบข้อมูลที่มีคุณภาพ ต่อเนื่อง และสามารถศึกษาแนวโน้มได้
- การสำรวจ เฝ้าระวัง วิจัย M&E มีการความต่อเนื่อง การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ จนสามารถสร้างคลังปัญญาได้
- Learn พัฒนาศักยภาพด้านการจัดการข้อมูล การวิเคราะห์ สังเคราะห การวิจัย การเสื่อสาร การเขียน ภาวะผู้นำ
- การสนับสนุนจากกรม
- Coaching
- KM อย่างต่อเนื่อง
- แผนสำรวจ/วิจัย
- ฐานข้อมูลที่เชื่อมต่อกันระหว่างประเทศ
- ทำทั้งหมดตาม one page แล้ว จะมีการเปลี่ยนแปลงจากเดิมอะไร
- Advocacy Center ในด้านการส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อมได้
- สามารถเชื่อมต่อกับเขตสุขภาพได้ สามารถเชื่อมจากส่วนกลางมายังเขต และจากเขต Feed back ไปยังสู่ส่วนกลาง
- จะยกระดับการนำเป็น Regional Lead อย่างไร ถ้า ผู้ตรวจ / สาธารณสุขนิเทศ / สสจ. ยังไม่สามารถดำเนินการเพื่อแก้ปัญหา โดยเฉพาะในประเด็นที่เกี่ยวกับการส่งเสริมสุขภาพ โดยต้องมัทักษะของ Policy negotiation สามารถชี้นำ เฝ้าดู รู้การเปลี่ยนแปลง มีประเด็นอะไรที่กังวลว่าจะไม่สามารถ Regional Lead ได้คือ
- ไม่กล้าจะชี้แจงข้อมูลจริง เพราะกลัวเข้าพื้นที่ไม่ได้
- ข้อสังเกตของอธิบดี
- แผนที่ผู้นำเสนอ เป็นแค่การปรับเปลี่ยนกระบวนการ ยังไม่อยู่ในระดับที่เรียกว่ายกระดับ เช่น ระบบเฝ้าระวัง นั้นมาโฉมใหม่ คือ สามารถเฝ้าระวังระบบสุขภาพทั้ง 5 กลุ่มวัย เช่น Link ข้อมูลจากส่วนกลาง เช่น ระบบ survey เรื่องการเฝ้าระวังระบบ Iodine และข้อมูลที่มีอยู่ในกรม ให้สามารถ Link จากส่วนกลาง ไปยัง CIO ของเขตได้ หรือในเรื่อง information System ของตำบล LTC แบบบูรณาการ จะปรับระบบข้อมูล โดย
- ดึงข้อมูลจาก data center มาทำการ Anaysis & Synthesis แล้วทำการ compare & Benchmark
- ทำ rapid survey ร่วมกับเขต และวิเคราะห์
- การเปรียบเทียบกับชุดข้อมูลอื่น
- มีทุน ค่ากลาง คือ กิจกรรมที่ที่ส่วนใหญ่ทำ ถ้าที่ไหนยังไม่ทำ โดยที่ค่ากลางระบุว่าส่วนใหญ่ทำ ก็จะเป็นข้อเสนอแนะว่ากิจกรรมนั้นควรดำเนินการ
- ภายในมีนาคม อยากให้ม
- ระบุประเด็น 2-5 ประเด็น โดยเฉพาะโอกาส คือ LTC 1000 ตำบล โดยให้บูรณาการ 5 กลุ่มวันและ สวล. โดยใช้ LTC เป็น Entry point
- จัดกรอบ
- ระบุเวลา
- การ Feedback มี 2 ประเภท ได้แก่
- ข้อมูลและความจริง และถ้าพบแล้ว คงไม่สามารถอะไรจะบิดความจริงได้ จากนั้นก็เสนอแนะ
- Feed back ด้วยท่าทีและท่าทางที่นำเสนอ ซึ่งมีส่วนทำให้เกิดความขัดแย้ง ในประเด็นนี้อยู่ ถ้าไม่แน่ในว่าท่าทีหรือท่าทางจะส่งผลต่อความขัดแย้ง ให้รายงานด้วยการรายงานแทนพูดดีกว่า
- ระบบการเฝ้าระวัง จะทำทั้งกรม เพื่อมีระบบข้อมูล แบ่งเป็น
- ระบบข้อมูลพื้นฐาน (Minimal Data set ) เหมือนกัน
- ระบบข้อมูลเฉพาะของแต่ละหน่วย
- การมอบหมาย
- เสา Information ยุทธศาสตร์
- Surveillance เป็น Product ที่ให้ กลุ่มยุทธศาสตร์ เป็น CIPO
|
|
|
- จุดยืน คือ เป็น Technical Supporters และ Lead ของเขต
- ทุน
- กฎกระทรวง ประกาศกระทรวง และมาตรฐาน โดยยังมี Gap คือ มาตรฐานยังไม่ครบถ้วน
- งานวิจัย และเครื่องมือ และองค์ความรู้ Gap ยังน้อย และแก้ปัญหาเล็กๆ ไม่มีพลัง
- มาตรฐาน นั้น ที่ได้รับการยกระดับเป็นกฎหมายยังมีน้อย
- ท้องถิ่น ยังมี gap คือ ยังขาดความพร้อมและความกล้าในการบังคับใช้กฎหมาย
- อสธจ.
- EHA Gap คือ ปริมาณ อปท.ที่ผ่านน้อยอยู่
- Active Citzen ที่ตื่นตัวในการดูแลตนเองยังน้อยอยู่
- Technical support
- ประเด็น Technical support
- ขยะติดเชื้อ
- สิ่งปฏิกูล
- น้ำสะอาด
- สุขาภิบาลอาหาร
- ภาวะภัยแล้ง
- การเชื่อมโยงระหว่าง ส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อม
- ประเด็นจากข้อเสนอ
- Learn คือ การสร้าง Competency ให้กับบุคลากรที่เกี่ยวข้องในการบังคับใช้กฎหมายอย่างเคร่งครัด
- Lean คือ กระบวนการที่จะทำให้การบังคับใช้กฎหมายมีประสิทธิภาพ
- อธิบดี ข้อเสนอ
- ชัดเจน หรือ Lead ใคร ถูกต้อง คือ Lead ระดับจังหวัด และประเด็นที่จะ Lead
- ส่วน strategic focus( หรือจุดตาย ถ้าทำแล้ว เห็นการเปลี่ยนแปลงชัด)ไม่ชัดว่าจะดำเนินการอย่างไร
- ขาดคน แก้โดยการทำ Lead รวมหมู่แบบคร่อมสายงาน หรือ คร่อมหน่วยงาน หรือคร่อมกรมฯ แต่ present ต้อง Present ต้อง Present ในนามกรมอนามัย (ต้องเป็น some body ไม่ใช่ no body)
- การบังคับใช้กฎหมาย
|
|
|
- Dream คือ เป็นสถาบันส่งเสริมสุขภาพ ที่ทำทั้ง
- Service model Gap คือ ผลิตองค์ความรู้แต่บางเรื่องพื้นที่ไม่สามารถที่จะนำไปใช้ได้ แก้ไขโดย
- Pilot ในพื้นที่ แล้วจะนำไปใช้จริงในพื้นที่ใด ต้องไปพัฒนาอีครั้งจริงในพื้นที่นั้น
- การดึงดูดบุคลากรให้เข้ามาทำงาน
- Training Center gap คือ หลักสูตรไม่มาตรฐานต่างคนต่างทำ
- Research Development gap น้อย
- Reference Center gap คือการอ้างอิงน้อย
- Database network ยังน้อย
- Referral Center การเข้าไปมีบทบาทใน MCH board ยังมี gap คือ ยัง Lead ไม่ได้
- National Body & Policy (Advocacy center)
- Model ที่จะทำ
- โรงเรียนพ่อแม่ รวมไปถึงการนำหลักสูตรดังกล่าวเข้าไป
- สิ่งที่ต้องการสนับสนุน
- บุคลากร
- การ support technology จากส่วนกลาง
- นโยบายที่ชัดเจนว่า โรงพยาบาลของกรมอนามัย จะไปทางไหน และเอาอย่างไร
- ข้อเสนอแนะจากอธิบดี
- ข้อตกลงเบื้องต้น ว่า ทั้ง สส / สวล/ ยผ / รพ. คือ กลุ่มเดียวกัน ที่จะต้องบูรณาการร่วมกันเพื่อผลักดัน Agenda & area base และ ชุมชนถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของ รพ.หรือ สส หรือ สวล.
- ต้องการเป็น Intitute นั้นระดับใด National หรือ Regional โดย 1-3 ที่ รพ.ขนาดเล็กและใหญ่เหมือนกัน
- Service Center โดยต้องหา positioning ว่า อะไรที่ รพศ/รพท. ไม่ทำ แต่เราทำ หรือทำได้ดักว่า
- Training Center โดยดูว่ามีหลักสูตรหรือไม่ และ train ใคร
- Model Development
- Research Development กรมอนามัยทำน้อยมาก ซึ่งจะทำแบบ multi focal research.
- Reference center
- Data Center
- National center ว่าจะทำได้หรือไม่
- ความแตกต่าง
- ในส่วนของ Leading ชี้เป้า เฝ้าดู รู้การเปลี่ยนแปลง
- ในส่วนของ Techinical Support ชี้นำ ทำให้ดู รู้การเปลี่ยนแปลง
- ข้อเสนอแนะของ อ.พิษณู จุดอ่อน ที่อยากจะแปลงเป็นโอกาสพัฒนา
- ความคิดเชิงระบบ
- การจำนนต้องข้อจำกัด
- การไม่กล้าฝัน เนือ่งจากยึดติดอดีต กับ ข้อจำกัด
- การคิดแบบ Problem base และหา Evidence base แทนที่จะคิดแบบ Scenario base.
- ผอ.ไกรวุฒิ
- อภิบาลระบบ ต้องให้เขาเป็นเจ้าของ และใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในระบบ แล้วเราเพิ่มมูลค่า เช่น Processing เพื่อให้ได้ Information & Knowledge & Wisdom ถ้าเราบอกว่า HDC นั้นเชื่อถือไม่ได้ จะทำอย่างไร ที่จะเพิ่ม Value added ให้กับข้อมูลนั้น
- จะทำอย่างไรให้สามารถ Benchmark ได้จาก
|
|
- วิสัยทัศน์ Service for model development & regional Lead
- ยกตัวอย่างเป็นแบบฝึกหัด คือ Teenage pregnancy. โดยเน้นการป้องกันการท้องซ้ำในวัยรุ่น
- ปัญหา วัยรุ่นขาด Health Literacy & Life Skill
- การดำเนินคือ Service for Moedl Development
- พัฒนา Data Center
- พัฒนาระบบเฝ้าระวัง โดยใช้ระบบข้อมลที่มีอยู่เดิม คือ HDC
- มีบริการ แต่ Accessibility ต่ำ
- หาปัญหาที่จะทำให้วัยรุ่นไม่คุมกำเนิดทำให้เกิดการตั้งครรภ์ซ้ำ
|
|
ระบบ Surveillance & การนิเทศงาน เอกสารนำเสนอ |
- Surveillance กำหนด Flow ในการดำเนินการดังนี้
- พค.59 กำหนดประเด็น surveillance โดยมีรองอธิบดีเป็นประธาน
- กค. วิเคราะห์
- กย.59 นำเสนอ
- การนิเทศงาน ประเด็นการกำหนดข้อเสนอแนะเพื่อเสนอทีมตรวจราชการ
- มอมหมายแต่ละศูนย์รับผิดชอบในการรวบรวมปัญหาสุขภาพจากพื้นที่ 5 กลุ่มวัยกับ 1 สวล.จากการนิเทศ โดยแบ่งเป็น 5 กลุ่มวัย + สวล
- ศูนย์ที่เป็นเจ้าภาพจะทำหน้าที่รวบรวมข้อเสนอแนะจากการวิเคราะห์เสนอแนะจากทุกศูนย์
- ทำการสรุปและ groping ประเด็น แล้วแจ้งเวียนทุกศูนย์เพื่อยืนยัน
- เมื่อได้รับการตอบรับจากทุกศูนย์แล้ว เสนอกองแผน เพื่อเก็บรวบรวม แล้วเสนอหน่วยงานที่เกี่ยวข้อม เพื่อตอบคำถามและให้ข้อเสนอแนะกลับ
- กลุ่มแผนจัดประชุมเพื่อชี้แจง และรับข้อเสนอแนะเพิ่มเติมจากผู้เข้าร่วมประชุม
- นำข้อเสนอแนะที่ได้ตอบกลับพื้นที่
|
|
ภาพกิจกรรม |
 |
 |
 |
 |
 |

|
|
เอกสารอ้างอิง |
- กำหนดการประชุม การบริหารการเปลี่ยนแปลงของศูนย์อนามัย เพื่อเป็น Regional Lead & Regional Technical Supporters 15-16 กพ.59 ที่สวนสนประดิพัทธ์ หัวหิน
- เอกสารการบรรยายเพื่อเป็น Input ในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ของ รพ.ส่งเสริมสุขภาพที่ TK ธ.ค.58
|
|
เอกสารเชิงประวัติศาสตร์การประชุมเพื่อการปฏิรูปกระทรวงช่วงปี 2555-2556 |
- ร่างข้อเสนอแนะในการพัฒนาระบบการส่งเสริมสุขภาพ โดยทีมของกรมอนามัย 27 ม.ค.56
- การปรับโครงสร้างกระทรวงสาธารณสุข และยุทธศาสตร์ที่สอดคล้อง อ.คณิต แสงสุพรรณ 2 ก.พ.56
- สรุปประเด็นการระดมความเห็นการปรับโครงสร้างกระทรวงฯ อ.คณิต แสงสุพรรณ 3 ก.พ.56
- ประเด็นคำถาม และข้อเสนอ อ.คณิต แสงสุพรรณ 3 ก.พ.56
- สาระสำคัญการเปลี่ยนแปลงกระทรวงสาธารณสุข นพ.ณรงค์ สหเมธาพัฒน์ 2 กพ.56
- บทบาท องค์ประกอบ การจัดพื่นที่เครือข่ายเขตสุขภาพ นพ.ณรงค์ สหเมธาพัฒน์ 3 กพ.56
- บทสังเคราะห์ ข้อเสนอ บทบาทกระทรวงสาธารณสุขในทศวรรษที่ 21
|
|
เอกสารการเตรียมการของศูนย์อนามัยที่ 4 ราชบุรี เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงในช่วงปี 2555-2556 |
- Power point ที่เป็น Input ในการจัดทำแผนปฏิบัติการ ศูนย์อนามัยที่ 4 ราขบุรี ก.ย.56
- แผนระยะยาวการพัฒนาให้เป็น Excellence Center ด้านอนามัยการเจริญพันธ์ ศูนย์อนามัยที่ 4 (พ.ศ.2556-2560)
|
|
เอกสารต่างประเทศ |
- Strengthened Health system to improve health outcome - Health system Framework For Action / 6 BB WHO
- WHO guide for cost effectiveness analysis
- Demand for Health Care
- กำหนดการประชุมการบริหารการเปลี่ยนแปลงศูนย์อนามัยสู่ Regional Lead ที่ สวนสนประดิพัทธ์ หัวหิน 15-16 ก.พ.2559
|